战略是对组织长期的、全局的、根本性的谋划，是管理计划职能中的重要内容，是关于组织将如何运营、如何在竞争中获得成功以及吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作，涉及所有的基础管理职能－－计划、组织、领导和控制。
战略计划是关于企业活动的总体指导原则、总体目标和战略方案的计划，它是企业基于对未来内外条件发生变化的预见而对企业各项活动做出的预先安排。
（2）计划内容比较抽象和概括，可能不具有直接的操作性，主要侧重于确定企业应该做什么以及为什么要做这件事；
战术计划则是在战略计划的指导下有关组织如何具体运作的计划，主要用来规定企业如何实现其经营目标的具体实施方案和细节。
（2）计划内容可以具体而明确，具有可操作性，主要侧重于确定企业何时、何地、由何人通过何种方法，使用多少资源来做事；
（1）战略管理在组织如何取得卓越的绩效表现方面发挥了重要作用。研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关。
（2）任何类型和企业规模的组织管理者都面临着不断变化的局面，他们通过战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对这种不确定性。
（3）战略管理之所以很重要是由于组织的复杂性和多元性，组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有利于实现这一局面。
（2）使命陈述回答了“我们的业务是什么”，确定了组织提供的服务范围和服务对象，是区别一个组织和其他类型组织的持久性的使命差异。
（3）将环境的机会和威胁与组织的优势、劣势结合起来分析的方法通常成为SWOT分析，利用SWOT分析组织可以更好的找准自身的定位。
构造战略活动包括备选战略方案的拟定和选择，战略包括公司层面的战略、业务层面的战略和职能层面的战略。
就企业战略而言，在大企业或多个业务经营的企业中，战略往往会在企业内的权利空间上表现为多个层次。根据一般的分层规则，通常包括三个等级层次的战略，即公司层战略、事业层战略和职能层战略。
公司层战略确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。包括稳定战略、增长战略和收缩战略。
稳定战略的特征是公司基本不进行重大的变革。这种战略的做法是通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。当投资者对组织的绩效满意，并且环境相对稳定时可以采用此战略。
集中增长方式，又称直接扩张方式，是从内部提高公司的销售额、扩大产能和扩大员工队伍，即通过扩大原有业务来增长，而不是通过收购兼并实现规模的扩大。
纵向一体化方式是指公司通过控制供应商（后向一体化）和控制客户（前向一体化）来实现组织的扩展。
非相关多元化方式是指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司实现增长。这种战略的基础在于资产组合理论，不存在战略协调性。
收缩战略就是缩小公司的经营规模。这种战略往往是处理公司危机或预测环境有巨大变化时采用的，也会因为投资者的战略变化所导致。另外，收缩战略并不是消极的概念，多数情况下是公司改变投资亿元或应对多变环境的一种积极战略，即使是由于公司的劣势或危机，也可以是主动采取的一种积极战略姿态。
竞争战略是针对公司产品或服务在市场上的竞争问题，在某一行业或某一细分行业内确立其市场地位和发展态势的战略。主要包括：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。
低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率、制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。成本领先战略是指通过在内部加强成本控制，在较强时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润，它是企业为了成为行业中的低成本生产者，以期在竞争中居于有地位而采取的战略。
企业要想获得成本领先，使其经营成本低于竞争对手，就要在经营成本的各个环节上提高效率，并有效控制开支。
（1）控制规模。通过兼并、延长生产线，市场扩张或市场营销活动来扩大规模，能够降低成本。对规模的追求应该有选择性的转向在特定价值活动中能够驱动关键业务成本的那种规模类型，并且，规模的增加程度必须得以平衡。
（2）控制采购。在采购过程中，采购活动贯穿各种活动中的成本具有重要的潜在影响，可以采取多种形式来降低成本，提高讨价还价的能力，如保持一定数目的供货来源使供应商之间产生竞争、不时改变与供应商成交额在总成本中的比例、签订年度合同代替经常性小规模购买等。
（3）创新。包括技术创新和营销创新。新技术通常为成本优势打下基础，营销方面的创新也可能使企业获得持久的成本优势。
（4）重组价值链。通过价值链的重组，可以使相对成本地位产生重大的转变，为确定一种新的价值链，企业必须对自己的行为以及竞争对手的价值链进行仔细研究，寻找不同的方式进行经营的创造性选择，从根本重新构造优化企业成本体系的价值链。另外，企业还可以通过控制练习、均衡生产能力利用率、控制时机的选择、控制地理位置等方式控制企业成本，实现成本领先。
差异化战略是指提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的品牌形象。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。
（1）产品差别化战略。产品差别化战略指从产品质量、产品款式等方面实现差别，寻求产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。
（2）服务差别化战略。服务差别化战略是指向目标市场提供与竞争者不同的优异服务。企业的竞争力越能体现在顾客的服务水平上，市场差别化就越容易实现。
（3）人员差别化战略。人员差别化战略是指通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。
（4）形象差别化战略。形象差别化战略是指在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。企业或产品想要成功地塑造形象，需要具有创造性的思维和设计，需要持续不断地利用企业所能利用的所有传播工具，具有优秀创意的标志融入某一文化的气氛，也是实现形象差别化的重要途径。
聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。换言之，管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略的目标是开发狭窄的市场区隔，这些市场区隔的划分可以是基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。聚焦战略是否可行取决于市场区隔的规模，以及组织能否支撑聚焦战略所支出的成本。研究表明，聚焦战略对于小企业来说是更有效的选择，因为它们不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功的实施其他两种战略。
职能层战略寻求决定如何支持事业层战略。职能层战略主要回答的问题时：在实施竞争战略的过程中，公司各个职能部门或流程应该各自发挥什么作用？对于传统的按职能划分部门的组织来说，如对于制造、营销、人力资源、研究与开发和财务部门来说，它们的战略需要支持事业层的战略。
一般环境是指组织的宏观环境，是在一定时空内存在于社会中各类组织均会面对的环境。一般环境对组织当前效率的影响可能并不是很明显，但是对组织的长远发展的影响很大。一般环境主要包括：
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
经济内环境是影响组织活动，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，它包括宏观和微观两个方面的内容。宏观环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反应的国民经济发展水平和速度。微观经环境主要是指企业所在地区的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
波特五力模型是由美国著名战略管理学家、哈佛大学教授迈克尔·波特提出的五种竞争力量模型，波特认为，企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于5中基本的竞争力量：行业中现有的竞争者间的对抗、潜在进入者的威胁、替代品生产的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力等。
对于一个行业来说，潜在的进入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。
替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。
购买者所采取的的手段主要有：要求降低价格、要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业相互竞争等，都会降低企业的获利能力。
供应商通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售中的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。
行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。
SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略方法。SWOT分析还可以作为选择和制定战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么就应该采用SO战略去开拓这一国际市场。
WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用WO战略培养或聘请技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。
ST战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道很多（内在优势），但由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。
WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。
SWOT方法的基本点在于企业战略的制定必须使其内部能力（优势和劣势）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路、正确的制定企业战略。
大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品---市场片，企业应该为每一个单位确定其活动方向，在这过程中，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
高市场增长率和高相对市场占有率的产品，在市场中处于高增长、高竞争地位，是市场领导者，所以明星类产品对企业来说也是现金消耗者而非现金供应者。它最有可能成为未来的金牛类产品，企业必须投入必要的资金，增加其生产规模。
它在市场中处于低增长、高竞争地位、其盈利率高，不再需要更多资金投入，能为企业带来大量的现金收入，可以用来支持明星类和问题类产品。
市场增长率和相对市场占有率都很低的产品，在市场中处于低增长、低竞争地位，它既无很好的发展前景，又不能为企业带来较大的利。
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